项目是必不可少的邪恶 -但是有必要。

有些人真的觉得有必要准确地了解该项目将要花费的成本和花费的时间。如果这是投资的基础,那当然’一种完全可以理解的感觉。

多年以来,传统的瀑布项目已经以假装可以预见的方式出售。可计划的。当然现实是,项目是高度不可预测的,并且– sadly – that’s why 这么多项目失败 达到期望。

因此,当您需要计划一个项目时,为了预测总体成本和时间表,对于敏捷项目该如何做?

好吧,当然,敏捷开发不是灵丹妙药。

如果您不擅长计划,不擅长识别和坚持项目的广泛范围,不擅长估计直到掌握所有细节,不擅长控制交付,那么敏捷的项目计划就可能与非敏捷的!

敏捷开发的好处 与尽早实现业务价值,在事情偏离轨道时尽早可见性,协作和定期反馈以确保质量并提供正确的解决方案等有关。

是的,这种估算方法也有一些重要的好处,但是从根本上说,预先计划一个完整的项目并承诺成本和时间表当然仍然是一个潜在的过程。一个充满陷阱的过程。而这个过程需要出色的技能和经验,才能接近于预测类似于现实的事物。

但是,请记住这一点,这里’敏捷项目计划 作品…

敏捷 project planning is generally referred to as ‘release planning’。敏捷发布计划的概念是关于计划最终导致产品发布的多个Sprint。它不一定是面向项目的,但是项目的概念当然是相同的。

产品积压

首先,您真的需要 整理您的产品积压订单!

产品待办事项实质上是功能列表。最重要的是 ’面向用户,并以业务人员和用户理解的语言列出功能。它’不是技术。而且’不是任务列表。不要尝试列出项目的所有任务并识别所有依赖项。只需列出项目需要提供的所有功能。

还包括不一定是软件一部分的任何持久交付物。例如,任何API的用户手册或技术参考文档’s。但是,请不要列出仅是提供功能的一部分的*临时*可交付成果。例如唐’列出每个功能的分析任务或设计文档。尝试将其保留为产品功能列表,仅包括超出项目寿命的可交付成果。

我什么’我要说的是任何计划过程的重点,无论是’是否敏捷,所以请听! --

通常只有两件事会导致您的计划失败:1)您低估了自己的事情’已经确定;和2)你不’设法识别一切。如果仅估算您确定的项目,则产品积压的质量是项目成功的关键因素。

商业分析

所以一定要预先做一个完整的分析,以确保我’我已经确定了一切,对不对?是的,没有。如果你’重新计划一个完整的项目,即使它’一个敏捷项目,您需要做*足够*分析以识别您认为需要提供的所有功能。

但是,与传统的带有规范的分析不同,您实际上不需要标识有关每个功能如何工作的所有详细信息。只需进行足够的分析就可以列出所有功能,并确信该系统的广泛范围已被覆盖。细节可以留到以后再处理 准时 用于开发功能。

所以’确保产品待办事项的适当详细程度非常重要。这本身就是一门神秘的艺术。如果项目太详细,您只能估算’确定,您很有可能’我会错过一些事情。但是如果项目不够详细,那里’您的估计很有可能是错误的。

因为敏捷估计(我’m会基于每个功能部件的相对大小来确定,您不必在估计早期项目的初期就将功能部件分解得太小。

例如,它’可能足以知道用户将需要能够注册和登录。’可能不必逐一列出他们需要输入哪些详细信息以进行注册,以及系统如何对登录进行身份验证。与传统项目不同,您当然不’无需担心字段会持续多久以及需要进行哪些验证以及类似的次要细节。详细信息可以稍后进行整理。

当您有足够的信心确定时,您将拥有一个涵盖了项目范围的全面产品积压,列出了项目需要提供的所有功能–不太详细,但足够详细以比较每个功能的相对大小–您已准备好进行估算。

估算

首先,作为一个团队进行估算。‘Planning poker’是一种方法,其中每个团队成员将自己的估算值写在卡片上,并且所有团队成员同时显示其估算值。这是很有趣的事情,也是吸引所有人的好方法’在他人影响之前的估计。人与人之间的巨大差异’估算值是一个很好的讨论点,是一种识别早期理解差异的方法,也是一种了解不同人的方法’关于实施的观点。

其次,以点为单位估算特征。许多敏捷团队使用 斐波那契编号系统 去做这个。这些点代表 relative 尺寸 of each feature. For example, a feature with a 2 is roughly twice the 尺寸 of a 1, which is very simple. A feature with a 5 is a bit more than twice the 尺寸 of a 2, and a 21 is much more difficult.

基本上是’重要的是这种估算方法相对而言,而不是数字本身。哲学是人们可以’不能真正准确地告诉您实施他们几乎不了解的事情需要多少天或几个小时,但是他们可以告诉您,他们平均而言是否期望比其他事情容易或更难。

估计整个产品待办事项列表后,您现在知道了‘size’您的项目,但它’用抽象点而不是实际时间单位表示。您如何将其转换为成本和时间表?

规划

如果您要利用已经在敏捷的现有团队,并且知道他们的平均水平 速度 每个Sprint,’很简单。只需计算将需要多少个Sprint 烧掉 项目上的点数’s product backlog.

但是,如果您’重新建立一个以前没有敏捷的新团队,您不知道他们的Velocity是什么,这是计划过程的另一个重要组成部分。基本上,您需要对团队规模及其速度做出假设。在这种情况下,我该怎么做…

让一名以上具有不同技能和经验的开发人员来查看产品积压的一小部分。询问他们在一次Sprint中可以完成多少任务。记住要解释你的意思 完成,即 完成意味着完成!,因此您知道每个人都在按照相同的基本假设进行工作。

比较每个开发人员有效表示他们可以在Sprint中完成的分数,并根据您的判断确定合理的平均分数’我听说过。使用该平均点数,假设’您的速度(每人),并计算完成整个产品待办事项列表所需的Sprint数。此计算将为您提供基于1个开发人员的近似项目工期。

概要

Now you can make an assumption about the 尺寸 of your team, based on the available people, the target timescales or the amount of funding you could potentially raise, and cost it up accordingly.

与所有项目一样,增加偶然性是明智的。如前所述,它’通常是您没有的功能’列出导致计划失败的清单。应急应反映您对产品待办清单质量的信心水平。如果您认为它是彻底的,并且该项目不太可能进行大量更改,则可能应在项目中添加大约10-20%。否则,添加更多可能是明智的。

请记住,尽管–尽管敏捷的评估和计划确实具有一些明显的优势,但这并不是灵丹妙药。最终,您对流程的关注和关注以及团队的技能和经验将真正决定您的计划成功的可能性。

凯莉

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