The 敏捷 Planning Onion is Wrong

这个概念很简单:组织中有六个规划级别,通常表示为 隐喻洋葱层。在敏捷计划洋葱中,策略是最外层的。这意味着表明是内部层中所有计划的驱动因素,这些内部层具有较短的时间范围,直到发生在敏捷团队的每日Scrum或Daily Standup中的每日计划。

文化缺失

敏捷计划洋葱是一个合理的隐喻,但它有一个严重的局限性:缺少文化。你们中许多人都会听到“午餐或早餐吃午餐的策略”(归因于许多不同的人-我不会理清谁是原始人)。我们如何代表洋葱文化?是外面的第七层吗?也许可以,但是对于大多数组织而言,文化是没有计划的。

单循环学习

计划洋葱的主要问题在于,它没有迹象表明计划周期只处理产品的产品/业务方面。一心一意的含义意味着我们可以限制自己改进产品。这是学习中的,但是有局限性。有时称为“单循环学习”。我们进行了改进,但从未质疑我们的基本信念,习惯或目标。所有改进(和计划)都在产品心态的狭窄护栏之内。

双循环学习

文化既围绕着计划洋葱,又贯穿了它(这是扩大隐喻的好方法!)不包含文化的视觉隐喻的问题在于,它意味着文化仍然无意识。作为个人,我们可能会不时发现该组织的文化与我们自己的期望,习惯或信念发生冲突。但是除了这种偶尔的不和谐之外,我们就像是污垢中的洋葱-完全不了解污垢,但是完全完全依赖于污垢进行生长(不能使用“水中的鱼”,因为那会引入不同的隐喻–我是力求一致性)。

在最佳的敏捷转型中,个人,团队和组织会意识到自己的文化,并有意识地努力去改变它。这通常是由于他们当前的文化与敏捷敏捷胚胎文化的行为,规范和态度之间的强烈冲突。在Scrum中,我们发现并消除了障碍。在OpenAgile中,我们希望了解有关产品,流程和人员的信息。再次,粗略地讲,这是双循环学习……它是关于学习并将其应用于我们的信仰体系,我们的习惯和态度的学习。

转型与采用

那些共享敏捷计划洋葱模型的人可能没有意识到它的局限性。我要大力鼓励那些使用此模型的人考虑从文化和 组织学习, rather than planning. I’m terrible at diagrams – I hope someone out there will consider creating a new compelling 敏捷 学习 洋葱图表明敏捷是与转换有关的,而不仅仅是采用计划实践。

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