我已经开始,但想再次继续谈论一个简单的话题:将公司转变为敏捷。

好吧,不是那么容易。但并不像某些人想象的那么难。

‘一千英里的旅程从第一步开始。’

看起来艰巨的任务使我们很灰心。我们也很容易犯精神上的错误:“开始之前,我必须先弄清楚所有这些。”抱歉,但是当与人合作时,您现在应该知道‘都弄清楚了’甚至不值得一提。你不能,你不应该,而且你永远也不会控制别人。

尽管如此,仍有一些事情我们可以学习,我们可以做得更好,以便做出(或影响)敏捷转变的方式。我说你们都不都是强者。这与说自己完全没有影响力,说不出话来和做事的聪明和智慧不同。你是绝地武士

我们正在开始构建有关如何进行敏捷转换的课程。

一些基本概念:
*组织变革很难(但并非不可能)
*关于如何使变化发生以及如何保持变化存在很多现有知识
*这个知识并不简单
*敏捷转换在某种意义上会影响‘everything’
* it is necessary to 使 a list (of work to do) and prioritize
*由于多种原因,作为‘transformation team’
*学习一些理论很有用。换一种说法:尝试从其他地方的经验中学习
*学习和做事并获得反馈和重复(PDCA)非常有用…在执行转换中
*自上而下还是自下而上?是!!
*虽然没有‘one size fits all’答案,有一个基本的框架和一些非常常见的模式
*对于敏捷转型,我们的偏见是所有变革推动者(天哪,是世界’(最好的术语或什么?)必须实际上以一种真实的方式理解了他们建议更改的关键内容。例:他们本来应该是Scrum团队中的一头猪。
* ‘people don’拒绝改变,他们抵抗改变’.
*由于多种原因,通常我们希望‘objects’做出改变,以决定什么是改变。 (自由:美国公司的原始想法!)这不是愚蠢的‘每个人都是平等的’ notion. Nor ‘let’s find the stupidest guy around, and 让 him decide 一切.’也许更多的讨论。

关于课程的一些概念。

*该课程只有在有帮助的情况下才有用‘the change’获得更多结果。仅教一些人是不够的。
*我们广泛定义变革代理
*本课程讨论一些关键概念和理论
*课程进行练习
*包括一个针对您情况的实用研讨会
*采用新想法的基本模式
* setting a scope for a 转型团队
* determining the effectiveness of a 转型团队
*敏捷转型的合理价格是多少?
*我们如何说服‘buyers’跳水?如何说服他们继续投资?
*沟通适合哪里?我们怎么知道我们在做正确的数量并有效地做到这一点?
*转换团队可以使用哪些工具和方法?‘make’转型发生了吗?
*转型团队如何确定正在出现的转型障碍?
*转型团队与‘real’敏捷团队?如果是这样,什么以及如何?
*转型团队与公司中的其他团队之间是否有联系?如果是这样,什么以及如何?
*转型团队如何做和解释‘adaptive planning’为转型?
* how does the 转型团队 measure success?
*缩放如何?
*在多个位置,时区和文化中的转型如何?

这些是最初的想法。
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