将敏捷交付或连续交付集成到企业中的问题之一是周期的差异。公司倾向于按年度预算周期,较长的战略计划周期运行,尽管两者之间有时并不总是紧密协作。产品管理往往以产品周期为依据-根据产品类型的不同,周期可能长达数月至数年(例如,对于飞机而言)。项目倾向于分阶段(传统项目)或发布和迭代(敏捷)运行。反映高层管理人员需求的项目管理办公室,按月,按季度和按年度运行。

所有这些周期都存在一些潜在的问题:

  • 周期不能很好地协调
  • 每个人都希望其他人遵守自己的周期
  • 财务,尤其是对于上市公司而言,似乎在推动其他人的周期
  • 不同种类的项目和业务计划需要不同的周期

项目周期总是与财务周期发生冲突,因为项目不会自然地在12月完成。传统上,项目的成本方面是按日历报告的,但是在项目完成之前,价值方面通常是没有开始的。不兼容的周期困扰着开发人员和会计师,例如,每两周的工资单与每月的财务报告就不太匹配。

大多数周期不匹配与时间有关,但还有其他类型。例如,敏捷周期在2周的迭代中交付了部分结果。我说的是部分结果-工作的软件,但仅仅是应用程序的一部分;建筑作品,而不是整个建筑;要求,但仅提供迭代过程中完成的故事的详细信息。但是,许多公司治理周期都是围绕完成的结果构建的—完整的需求文档,完整的测试计划,完整的数据库设计。基于后一种模型构建的治理系统-由于周期不匹配,使敏捷项目难以在这些组织中“治理”。

在我的前世中,作为瀑布方法学家(是的,我承认),在1980年代,我使用了一种称为Warnier-Orr方法的方法,其中包括一种称为Warnier-Orr图的方括号样式图。解决周期冲突的方法论的一部分是确定“最低公分母”。例如,在工资系统中,需要生成按周的薪水和每月的财务报表,最低的公分母是天。尽管这是一个简单的示例,但令人惊讶的是,有多少系统将数据保持在错误的详细信息级别,然后无法生成不同周期的所有必需信息。

许多敏捷组织正在使用图形显示的3层模型进行开发-迭代(2周),发布(3-6个月)和路线图(6-18个月),但可交付成果的粒度(故事)不同,功能)。如果整个企业都使用这种“短期”模型来实际运营企业怎么办?如果每个人都使用2周的迭代进行同步怎么办?如果每个人都专注于两周交付部分完成的产品,文档,业务计划,计划和其他业务工件,该怎么办?我最近在与一位遇到循环啮合问题的客户谈话,他们的产品管理小组与敏捷交付团队的同步性不是很好。在其他公司中,Devops计划正尝试与交付团队的发布更紧密地同步操作和发布管理。

当公司认真对待企业敏捷性时,将需要进行重大变革的一个领域正在从财务周期转变为驱动程序,以专注于产品驱动的(交付品)``短期''模型(确实提供了所需的财务信息,但没有提供)受财务周期的驱动),使其更适应不断变化的情况。

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