我最近与一个正在组建新的“变革领导”团队的小组进行了交谈。团队的一部分工作是改善组织，部分是能力建设。团队中的四个人是具有技术背景的人，被认为有潜力成为组织的未来领导者。第五个人是经理。根据定义，经理将在团队中扮演不同的角色。由于他在组织中的角色，他习惯了对组织的更广泛的看法。他有更多的经验来指导变革。他领导和管理团队。他拥有更多权限，并可以使用资源。他可以批准支出。该小组成为团队的任务之一是弄清经理的角色，并确定决策边界。这是我对自组织团队所做的事情。当经理坐在团队中时，这一点尤其重要。我发现它可以帮助经理和团队成员突破常见的“向上/向下看”动态。
向上/向下动态查找并且，共同建立关系的行为有助于建立信任。不必列出和描述可能做出的每个决定。通常，可以以相同的方式处理几类决策。首先，让团队集体讨论他们为实现团队目标而可能做出的所有决策。然后，他们将决策分组以识别类别。查看决策的类别，我帮助小组回答以下问题：谁定义问题或问题？谁确定重点和界限（例如，金钱，时间，不可接受的期权，标准等）？谁确定候选人的期权？谁评估选项中的选择？谁实施所选的选项？决定一旦制定，谁来评估？在活动结束时，他们会看到一个类似于此图表的网格（尽管他们通常都有名称，而不是M和T代表经理和团队）。 
明确的决策边界可以明确表明哪些决策仅由经理决定，哪些决策由管理者负责，但涉及团队。它还可以确定共享哪些决策，以及即使经理不在身边参与特定决策，团队也可以做出哪些决策。这种清晰性使团队更容易根据授权采取行动。这也避免了当团队认为自己将参与决策并且管理角色的人持有不同看法时会出现的恶意。
