我听过组织有的故事“tried 敏捷” and the results were so bad that they’ll never make that mistake again. In some of these stories the blame is laid at the feet of 坏教练。在某些情况下,这归因于缺乏教练。在某些情况下,责任归咎于 clients who aren’t ready for 敏捷 。如果要怪罪,那么任何一个都可以。

在我看来,更有趣的问题是我们如何才能取得更好的结果,为此,我们需要更深入地研究根本原因,而不是止步于此。 责任分配.

  • Did the coach or organization have limited understanding of 敏捷 software development?
  • Did they do things that are counter to 敏捷 software development?
  • 他们做正确的事,但做得不好吗?
  • 他们能分辨出两者之间的区别吗?
  • 他们能否一路告诉自己,他们是否在提高或降低完成“工作”的能力?

当然,一个优秀而经验丰富的教练可以帮助他们更快,更精妙地看到事情是有帮助还是有伤害。那是“看到看不见的东西。”如果您要尝试“一次全部”转换,则必须提供帮助。为什么?

考虑一个晚上开车的类比。古老的格言是“不要开大灯。”在任何时候,您的头灯都会显示您想要避免的东西。在您所处位置与照明极限之间的距离中,您需要能够对某些事物做出反应。如果走得太快,您将没有时间在该距离内做出反应,并且很可能会撞上想要避免的任何东西。

知识和经验可以帮助您观察。它们将您的观察结果导向正确的事物,并帮助您观察这些事物的细微差别。在这方面,它们就像更好的头灯,它们使您可以更快,更安全地行驶。

So, should you find a knowledgeable and experienced coach and “bet the farm” on a successful 敏捷 transition? I wouldn’t. Even with good references, I would be loathe to put my organization at risk depending on the skill of an outsider. And even with a good coach, my organization has to learn to do the right things well.

相反,我会寻找一位教练,除了指导我的组织外,还要指导我进行过渡,尤其是这种特殊类型的过渡。我希望他们提高我看到自己要去的地方的能力,而不仅仅是让他们相信一切都好。在学习的同时,我可能希望开始逐步进行更改,以免在学习如何进行过渡时不会给组织带来风险。

And since that’s how I’d want to approach an 敏捷 transition if it were my organization, that’s how I coach.

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