一个好的领导者必须是一个有远见的人,一个老师,一个激励者,一个促进者等,但她也必须是一个决策者。首席工程师在技术问题上也是如此。因此,问题就变成了,领导者在什么时候做出损害自组织的决策?首先,当团队失去对领导者的尊重时。但是,什么导致失去尊重?答案:当经理开始做出单方面或任意决定时。单方面的决策越多,团队的参与就越少,有效实施决策的可能性就越小。

每个团队和情况都不尽相同,因此对于多少个单方面决定过多的问题,没有一个定量的答案。但是,尽管提出绝对数字可能会造成误解,但我认为以下准则可能有助于定义领导者决策的适当“水平”,这将继续促进自我组织。这份粗略的指导是在团队的参与下,每月或每两个月做出一个单方面的决定,每月进行三到四个决定,然后将数百个其他决定下放给团队。在实践中,很少有优秀的管理者做出完全单方面的决定-通常,他们至少与团队的关键成员讨论问题。但是有时需要通过做出单方面决定来推动事情发展。同样,领导者在团队参与下做出某些决定是适当的,但是如果他们每个月要做出三,四个以上的决策,即使在团队参与下,他们也可能过于专注于细节。

与管理决策有关的另一个问题是领导者承担歧义的工作。在必须快速做出关键决策的快速产品开发过程中,共识(一致)决策失败了,但即使参与式决策也可能陷入讨论和辩论中。许多产品开发问题,无论是技术上的还是管理上的,都可能是模糊且模棱两可的。在这种情况下,在参与度发展到一定程度之后,管理人员必须愿意做出最终决定。 “好吧,我们可获得的信息不是很清晰,但是要继续进行该项目,我们将朝着这个方向发展。”领导者常常必须使模棱两可的情况变得清晰,因此团队可以更好地工作。自组织并不意味着放弃领导者决策,而是认真评估每个实体何时何地需要做出决策。

好的领导者已经赢得了做出这些决定的信誉。技术人员尊重领导者的判断(基于先前采取的行动),参与分析和辩论过程,并愿意接受继续前进的决定。这位领导人吸收了这种情况的模棱两可,而将决定留给共识将使该项目陷入无休止的辩论。优秀的领导者知道何时介入并承担责任,以及何时鼓励团队承担责任。他们还知道何时应探究为何团队决策无法正常进行。

There is a lot of mis-information, mis-definition, and misinterpretation of information about self-organization in the 敏捷 community. Good teams are empowered and experience a degree of autonomy—the best teams also understand their are limits in each of these areas.

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