Rethinking Manager’s Relationship with 敏捷 Teams

In the early days of agile, some pundits (and developers) cried, “We don’不需要臭气熏天的经理。”

到目前为止,大多数人意识到组织在采用敏捷方法后仍然需要管理(以及担任管理角色的人员)。但是,如果这些组织希望获得敏捷的所有好处,那么经理们还必须改变其工作方式。

随着团队变得自我组织并承担更多责任,经理可以在组织中发挥更重要的作用。但是,如果经理希望团队承担更多的自我责任,则需要将重点从监视个人的日常工作转移到让团队成长。当经理和团队协商新关系时,这是三个令人困惑的常见领域。

迷惑团队成员

在一起的第一天,没有团队是团队。成为一个团队需要花费一些时间,例如学习每个人的适应能力和贡献力,花费时间学习如何共同工作,花费时间发展团队认同​​感和信任感。

如果您希望团队合作的好处,请提供启用条件:

  • 明确而引人注目的目标
  • 适当的约束
  • 稳定的会员资格
  • 团队凝结的时间。

从团队中剔除人员或将人员剔除到团队中会导致团队形成过程的重新设置。经常遇到会员混乱,人们将停止尝试。当团队成员的感觉就像是一扇旋转门时,个人将不会努力建立团队联系。您可能会得到一个运作良好的小组,但您会错过团队合作的机会。

这并不意味着团队成员永远不会改变。人们离开(或被要求离开),人们加入。为团队雇用新人始终应该是团队成员共同做出的决定。当人们被要求离开时,对于团队来说这并不奇怪,为什么会这样。 (有关通过协作流程进行招聘的更多信息,请参见 文章

委派然后委派决策

通常,将决策权委派给最接近工作的人是一个很好的原则。这样做可以消除瓶颈,加快决策速度,并提高客户响应速度。

除非情况并非如此,否则发生在经理和团队尚未阐明谁做出哪个决定的情况下。或者,当经理下达决定时,却没有明确说明该决定的界限或约束。

当经理们看到一个团队将要做出一个错误的决定时,他们可能会倾向于拒绝该决定。撤消决定可以防止因错误的决定而引起的问题。但这导致了另一种问题–团队与经理之间的信任丧失。团队成员可能会觉得经理一开始并不认真地委派决策。他们可能认为,只有在团队完全决定经理将选择的条件下,他才下达决定。这样的情况将破坏与团队的经理关系。

如果团队做出的决定会对公司造成实际伤害,则经理必须进行干预。他的干预方式有所不同。为防止对关系的真正伤害,请不要怪罪。确认尚不清楚或没有传达出主要限制条件会有所帮助。借此机会从错误中学习,并为团队决策设定适当的界限。

战略决策属于管理。但是,战术决策,路线更正以及影响日常工作的决策属于开发团队。一些决策介于两者之间,需要管理和一线投入。

与团队合作,确定哪些决策与团队一致,您共享哪些决策以及哪些是管理决策。然后设置有关成本,影响和范围的界限。

例如,在雇用新的团队成员时,决定在新的团队成员中寻找什么技能和素质的决定可能是共同决定。最好根据团队的建议来进行候选人之间的选择(您可能要自行承担后果)。但是,报价和薪水既不是团队决定,也不是共同决定。雇用条件和薪水(在大多数组织中)是管理决策。

乌云密布的团队承诺

团队成功的秘诀之一是团队成员相互承诺以完成他们的目标。同伴压力可能是一件美妙的事情。但是承诺会导致冲突,目前尚不清楚谁对什么做出承诺。

敏捷团队成员Fred参加了一个计划会议,他和他的队友承诺在下一次迭代中提供六个故事。然后是弗雷德(Fred),他去了团队经理梅根(Megan),获得了为期两周的假期的批准,从下一次冲刺的第二周开始,就像他过去四年中每年春天所做的那样。

但是这次,结果是一团糟。其他团队成员为弗雷德(Fred)所做的努力感到生气,因为他知道他不会在下一个冲刺的一半时间里在办公室。团队成员也对Megan感到生气,因为他们认为Fred应该先与他们交谈,然后才允许Fred。弗雷德(Fred)和梅根(Megan)感到被攻击-因为他们做了自己一贯的工作。

对于公司政策,经理仍然是关键人物。但是工作承诺是整个团队与他们的产品所有者或客户之间发生的。梅根和弗雷德降落在其中。最后,弗雷德休假了。团队需要重新协商对产品所有者的承诺。梅根参加了会议,向产品负责人解释了发生了什么。

当弗雷德(感激)与他的三个孩子和公婆从船舱里回来两周后,他们都坐下了。他们讨论了团队可以做出哪些承诺,团队之间可以进行什么协商以及出于法律原因梅根需要介入的地方。

我听到经理说他们希望团队承担更多责任。做到这一点的最佳方法是管理者停止采取行动,而这种行动会导致团队承担责任。从这三个区域开始。然后,花一些时间检查您与团队的关系。团队还能做些什么来增强他们的自主权和责任感?您还在做什么,这可能会使团队混淆他们实际上负有多少责任?

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