‘The Power of One’ – Creating An 敏捷 Organisation

过去,我经常谈到“business alignment”。我想有时候没有’我的意思不一定很清楚,所以我想我会尝试更清楚地解释一下。

By 业务一致性, I mean the alignment between a development team and the business unit they do work for, and the alignment of their objectives, priorities, and the way that work is managed through the delivery process.

在小型组织中,这些东西通常天生就一致,因此似乎是一个学术问题–几乎怎么可能是个问题?!但是在更大,更复杂的组织中,这绝对是一个问题,尤其是在组织历史上围绕瀑布过程进行组织并且人员按职能分组的团队中,例如业务分析师,项目经理,开发人员,测试人员等。

在这样的大型,更复杂的组织中,毫无疑问很难实现完全一致。这就是为什么’经常被许多CIO视为主要关注点’s。他们如何使IT部门的目标和战略与整个企业的目标和战略保持一致?它’s hard.

It may not always be possible, or practical, to do cost-effectively, however I believe that the 理想 situation is one where certain things are perfectly aligned, in one to one relationships, rather than many to one.  And this I would say is “the power of one”.

一个业务部门/一个产品=一个产品所有者=一个项目=一个产品待办事项列表=一个团队=一个地点=一个共享目标。

极乐!为了确保成功,可以说这是完美的方案!

完全集中。专用。一个具有从头到尾需要具备的所有技能的团队。一个共同的目标。所有人都坐在一起。优先事项清单。

唐’不能误会我的意思,我完全接受并理解,对于许多人来说,创建这样的完美对齐方式是他们无法控制的。他们只是不穿’无权实现这一目标–当然不是整个组织的。这就是为什么我过去曾说过,必须从顶部推动敏捷。至少如果您想获得敏捷可以带来的全部变革收益。

就我个人而言,我很幸运,近年来,我一直有权这样做,或者至少是类似的事情。我毫不怀疑’是取得成功的主要因素。它’的确赋予了团队以最佳状态的能力。

当我想到大型组织中的某些结构和流程时,我看到了层层的复杂性。这些年来,大多数已被添加以补偿组织问题。例如,缺少对齐意味着我们需要指定’需事先写好,并事先签名。正式的变更控制流程。正式的报告流程。等等。各种必要的官僚机构,以控制因缺乏一致而引起的问题。

如果我们能把时间倒回二十或三十年。我们可能以不同的方式解决了这些问题。让’的组织方式有所不同,因此这些额外的开销不会’t necessary.  Let’改变我们的结构和方式’重新组织以解决问题的根源,而不是增加开销–常常伪装成良好的项目管理规范–确实可以缓解症状。

我认为您可以在不具备敏捷性的组织中成功采用敏捷原则和实践’t structured in the ‘ideal’道路。而且我认为您会看到一些明显的好处。但是我也认为,如果您组织组织以使开发团队和业务团队首先以正确的方式保持一致,那么敏捷的好处就可以带来真正的变革。

凯莉

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