Top 3 Reasons Designers Object to 敏捷 and How to Overcome Them

As larger organizations are diving into using 敏捷 methods, we hear a lot of questions about how teams integrate various specialities and skill distributions. One common question that is frequently asked by traditional UX departments is “我们的工作和重点将如何变化?” Moving from traditional design practices to agile design practices is a big step and requires a significant shift in both thinking and approach.

杰夫·戈特尔夫 是的用户体验总监 TheLadders.com 并处于精益用户体验运动的最前沿。 Jeff还活跃在精益创业社区中,并经常在他的博客上发帖 博客 和推特(@jboogie)。

在Jeff在去年的SXSW会议上发表的一次演讲中,我首先遇到了Jeff:“精益用户体验:摆脱可交付成果业务”。 Jeff的演讲很棒,受到了听众的极大欢迎,并在会议结束后相当长的一段时间内在Lean UX和Lean Startup社区中进行了广泛的讨论。我经常寄给他 粉碎杂志文章 (专为SXSW谈话而编写),当UX团队询问向敏捷思维的转变时。

Jeff在本文中分享了他在解决设计师最初反对敏捷性的三大原因以及我们可以帮助将替代性思维引入传统实践的方法方面的经验。

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当初次引入敏捷思维和流程时,用户体验设计师经常会感到厌烦。多年的软件项目和互动式机构推动的计划已经建立了强大的瀑布式记忆。成功地将这些设计师整合到敏捷团队中,更重要的是,敏捷思维需要减轻他们最重要的担忧。下面的三个异议不是敏捷和UX集成的唯一障碍,而是最大的障碍。我提供了克服这些问题的方法,这些方法已经与TheLadders团队合作。在这里成功,您已经朝着建立一支绩效更高的团队迈出了重要的一步。

异议1:不再有BDUF
BDUF代表 前端大设计。在瀑布世界中,这就是所谓的“设计阶段” –可以持续数周到数月的一段时间,设计人员可以根据项目的需求并详细构思解决方案。将体现在互动和美学上。设计师通常会探索各种工作流程选项,数据收集策略以及美学,布局和印刷处理。即使添加了一个Sprint 0(使设计人员只需一个sprint即可“超越”开发团队),BDUF也消失了。刚接触敏捷的设计师会抗议说,他们没有足够的时间来考虑解决方案,并且他们绝不可能在给定的时间内完成设计。仅凭这种抵抗力量就可以迅速扼杀敏捷团队的势头。

要了解如何解决此问题,我们需要首先检查其根本原因。 BDUF使设计人员有时间思考 整个 体验团队的建设。期望在设计阶段结束时就可以设计和确定整个产品。另外,这通常是设计师第一次和最后一次花大量时间在项目上,因此一切都必须正确,因为没有(重要的)回头路。

向设计师介绍敏捷时,必须强调他们只关注冲刺的设计工作。实际上,他们应该毫不犹豫地在开发团队的“前方”进行过多的设计,因为在每次增量发布后优先级可能会发生变化,并且可能无法使用其他工作。专注于sprint的工作量,可以极大地减少设计师的工作量。突然之间,在给定的时间范围内完成很少的设计工作变得更加现实。

其次,敏捷是迭代的。将会有另一个冲刺,它将提供另一个机会来完善和完善当前正在执行的工作。瀑布设计师的想法并不如此。期望这项工作将被启动,再也不会被触及。通过说服设计师这是实施的第一次迭代,将收集到的经验教训以及后续的迭代将为其提供机会来更新,改进和解决用户体验,您就可以减轻对未完成部分的担忧。设计发布给客户。

异议2:最低可行产品
设计师不设计 最低可行产品。他们设计了可靠的经验,这些经验证明了他们多年的培训和技能。提供“足够好”的体验的想法与设计师的思想观念背道而驰。对她而言,这感觉像是在弄混项目。

“是的,我可以布置一个简单的灰度网格来显示数据,但是再过几天,我就可以创建具有相同颜色的彩色编码表示形式,并具有悬停状态和交互式菜单。”

这是刚接触敏捷思维的设计师普遍反对的一种变体。将每次迭代都用作实验来证明假设的想法与许多设计师过去在其工作过的公司和代理商中接受的在职培训背道而驰。在这些情况下,高层利益相关者通常会构思一个“大创意”,然后团队会充分执行该创意。没有机会提出一个轻量级的想法,验证其潜力并从那里进行迭代。这是MVP的真正力量。

优秀的UX设计人员应该充分了解客户研究的好处。照此收看MVP,这是确保我们满足客户需求的一种方式。我们可以设计出多少种产品来证明这种方法有效或不可行?通过将MVP用作研究工具,可以将其整洁地放入熟悉的UX工具包中,使其神秘化,并提高设计人员对该技术的舒适度。

MVP面临第二个挑战-谁来定义最小可行的方法?在许多组织中,都是开发团队。在其他情况下,则是产品所有者。作为用户体验的负责人,设计师希望在此决定中有发言权。通过让设计师参与这项决策,您又可以通过释放他们认为不完整的产品来提高他们的舒适度。因为他们有发言权,所以他们可以调和自己的想法,认为此迭代“足够完善”。

异议3:与非设计师合作
敏捷支持协作和对话。只要合作者是其他设计师,设计师就会对这些策略感到满意。当被要求与队友讨论他们未完成的工作时,防御系统就会参与其中。问题的根源在于,设计师的独特性和价值感源自只有设计师才能设计的信念。因此,为什么她要考虑软件工程师对页面的信息层次结构或布局的意见?前面提到的其他两个问题加剧了这一反对意见。缺乏前期的设计团队,并且渴望尽早发布最低限度可行的体验,这导致设计师将其视为“未完成”的工作。向另一位设计师展示粗略的草图(文字和数字草图)是一回事,但非设计师可能会误解它,就错误的要素和批评要素提供反馈,而这些要素并没有得到充分的体现。

为了减轻这种情况,与非设计人员的对话更多地集中在功能和可行性上,而不是设计元素上。查看交互和数据需求的粗略工作,并预先设定这些期望。向您的设计师强调,在过程的早期讨论这些方向性草图可以使开发人员更好地了解他们需要做什么,尤其是在后端,以使这种体验栩栩如生。如果做得好,这些最初的对话将在设计师与团队中的其他人之间建立起一定的信任度,从而为进行更开放的讨论和每个人对设计的最终贡献铺平道路。

While there are other reasons designers struggle with 敏捷 adoption, these three are the hairiest ones to overcome. Each one is a challenge and can take many months to get through. The mitigation tactics laid out in this 文章 are techniques that have worked well for TheLadders. They are, by far, not the only way to bridge these gaps and bring teams closer together. What’s worked well for you? What other objections do you think should be on this list?

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