早在20年代末,我曾是一家规模相当大的IT商店的项目经理。我曾在一位出色的副总裁的带领下工作,这使我陷入了真正超出我能力范围的情况。他从根本上相信我会为他做的很好。他相信我会学到我需要学习的知识,并对何时寻求帮助做出很好的判断。在我的职业生涯中,我的简历上所有有趣的事情都是这个人让我领导的某个项目的直接结果。

这些项目之一是一项非常重要的身份和访问管理计划,我们在此计划中建立了公司LDAP基础结构。目的是建立一个集成的身份验证引擎,以便客户基本上可以使用一个登录ID和密码登录到我们的任何Web属性。我们公司在这方面没有专业知识,所以我最终花了大约25万美元来引进一些咨询专业知识。

我们最终聘请了一家知名的大型咨询公司来提供帮助……他们确实非常好,但正如您可能期望的那样,非常昂贵。我决定在可以降低风险的前提下谈判固定范围,固定价格的合同。我的目标是将所有交付风险转移给咨询公司,这样我可以保证按时,按预算交付项目。如果我们对所需内容有全面的了解,那可能是一个不错的策略。

正如您可能已经猜到的那样,这些人比我更了解合同,更了解交付LDAP解决方案。我以为他们预期我们会需要合同中未指定的服务,但他们也知道我的预算不超过预算,而且我确定他们想要这项业务。当不可避免的事情发生时,我们意识到我们需要原始协议中未指定的服务,他们创建了变更请求文档……实际上是其中的几个……并且,如果我想要额外的工作,我必须筹集额外的资金。

当我尝试以固定的价格,固定的范围,固定的时间合同来减轻风险时未果;他们通过积极的合同管理成功地减轻了风险,并要求我对我们原始协议中未明确要求的所有事项负责。归根结底,谁真正承担了风险?是我和我的公司,当时我只是不知道,因为我确定自己已经要求了所有我需要的东西。直到我们开始构建解决方案时,我才意识到自己错了。

现在...让我们将其绑定到我的 以前的估计.

当客户要求您估算时,他们很可能直接或间接地将交付风险转移给开发团队。他们想告诉您他们想要的一切,或者至少告诉他们他们现在想要的一切,让开发团队告诉他们交付它所需要的东西……并且只要他们能够满足您的时间和成本要求……就让开发100%负责交货。由于我们知道客户并不了解他们需要的一切,因此我们会积极管理范围以保护自己免受风险。

根据我对估算职位的反馈……我们似乎都同意,估算通常不能很好地指示实际交付产品所需的指标。我们都同意,我们提供的任何估计很可能会被管理层滥用。我们知道,基于错误的估计做出承诺会导致开发团队承受不可接受的风险。对此,我们建议甚至不要尝试估算。如果我们走这条路,我们基本上是在要求我们的客户承担与交付有关的所有风险。我们要求无限的时间和金钱,也许客户会得到他们所需要的。

我们假设只要开发人员“尽其所能,并提供尽可能多的价值”,客户就应该把握机会获得他们所需要的东西,但是如果他们不这样做,那……通常他们的现实,他们没有选择,因为所有的时间和金钱都用光了。仅仅因为开发团队提供了可能实现的最高价值的潜在产品……,并不意味着您的客户可以出售某些东西以获得合理的投资回报。除了与我一起工作的大多数企业领导者进行这种交谈是没有开始的事实之外,这并不是经营企业的好方法。

对我而言,答案不在于确定范围,时间和成本的任择条件,也不在于不进行任何估算和做出任何承诺。两种方法都将所有风险都转移到了另一方,将风险完全转移到了另一侧。对我而言,答案在于建立客户与团队之间共同承担风险的文化。双方都必须在比赛中发挥作用。双方都必须意识到对方在行动中所受到的制约。双方都必须意识到,估算只是……估算。双方在交付过程中需要成为合作伙伴。

估算过程建立了我们刚才讨论的共识,我们得出的数字为我们提供了一个计划基准,以衡量我们正在(或未在)取得的进展。开发团队进行估算,但是客户意识到必须对估算进行管理,必须对假设进行验证,必须解决问题,必须减轻风险,是的……有时需要确定要求或更改日期,或成本必须上升。在共同理解,共同责任和共同风险的环境中;每个人都在管理交付过程。

分担风险意味着我们相信对方的能力和意图,当现实不符合我们对应有的或应有的可能的先入之见时,我们就会面对现实。目前,这不是大多数组织中的默认位置…我们的默认位置似乎是将尽可能多的风险转移给我们业务其他部门的对手。建立共享风险的文化,并拥有适当的工具来管理该风险,实际上是使所有这些工作都有效的关键。坚持让别人承担一切风险并不能鼓励我们想要的行为,也不能鼓励我们应该在伙伴之间工作的人们之间的行为。

如果我们不估计的话,我们将无法知道我们已经走了多远,还有什么要走。对我来说就这么简单...我怀疑其中有些人可能会不同意。期待对话。

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