Scrum Team in Waterfall Land! What to do?

给我的真正问题是:将SCRUM模型与将不采用该流程的非Scrum小组集成的一些技巧是什么?这个问题可以去很多地方,而在这个问题中可能还有其他问题。现在,让我回答两个问题。

1. In general the culture and the 管理ment systems (eg, metrics) is used to waterfall.  With a Scrum team(s), what should we do about this?

发现是,在您修复该问题之前,这将仍然是一个很小的问题,并且会越来越烦人。  

对其进行修复最终需要以相当重要的方式改变整个公司的文化。对于大型公司而言,这需要很长时间。有时,您可以选择较大公司中的主要小组,然后改变这种文化。

Doing this is hard 工作 and takes time.  It must be balanced against fixing more immediate and pressing impediments now.

怎么做?  

召集一小组变革推动者。经常。确定要实施的更改…至少在某些方面如何改变文化。

无畏的改变 通过曼斯& Rising and 紧迫感 Kotter撰写的两个文章提供了有关如何实现更改的想法。

对于指标,我最初将让Scrum团队免除试点工作。然后,我建议使用基本的Scrum指标(速度,Sprint消耗,Release消耗等)代替旧指标。您将赢得其中一些讨论而失去其他讨论。通常,这意味着团队必须做“extra”指标,通常没有充分的理由,除了“they are there.”  Make clear the 额外 cost to the team in doing the 额外 metrics.  Over time, you will likely win more and more of these discussions as people become less afraid of the Scrum teams.

2. A Scrum team must 工作 with other groups that are used to waterfall.  What should we do about this?

The main advice is: use common sense and do just barely enough to make it 工作.

通常,不同的人对敏捷团队的反应会有所不同。因此,您的回应将部分取决于其他人的反应和表现。

简单来说,有两种情况: 
(a) they provide deliverables to the Scrum team, which affects what we can deliver or complete.
(b)我们向他们提供可交付成果(影响他们和我们的声誉)。

First, prioritize the groups the Scrum team is 工作ing with.  Put the most ‘work’加入最重要的团队(我说的很明显)。

Second, are there any personal relationships we can leverage, such as, Team 我 mber John is a friend of 乔治 (who is in Dept 1)?  

Often, John can visit 乔治, and discuss agile-scrum a bit. (And maybe take the time to discuss Scrum over lunch with 乔治’s 管理r too.)  This reassures 乔治.

然后约翰应该问乔治“我知道Scrum的这些东西听起来有些怪异,而且肯定与您习惯的有所不同,但是您可以帮助我们吗?”而且乔治经常会这样做,特别是如果我们/约翰让乔治做得容易一些的话。 (“I’如果划伤我的,会划伤你的背部。”)  It’都是非官方的‘pizza & beer network’你们很多人都知道

有时这足够了。

第三,让’s imagine that 乔治’s boss hears that 乔治 is “being easy” on the Scrum team and orders him to “坚强,要求那些家伙每次都填写所有常见的瀑布表格!并严格遵守规则!”.  And let’假设我们知道这是一种愚蠢的官僚浪费(主要是)。

下一步是高层次“障碍物清除小组”(IRT),了解所有Scrum团队的所有主要障碍。假设存在这种障碍(乔治’的老板)很重要,我们确定我们有权利抱怨,然后Scrum团队将此障碍发送给IRT。 IRT的一个人(高级人员)向George讲话’的老板。如果做对了,令人惊讶的是,乔治在几天之内将与我们的Scrum团队更加合作。

有时这足够了。

有时候问题不是乔治’的老板,但仅仅是乔治有15项悬而未决的事情,而且我们对他并不那么重要,因此他对我们团队的表现并不可靠。在这种情况下,我们可以设立一个特别委员会(在团队室或虚拟团队室中),John或Scrum团队中的其他人可以‘manage’乔治,例如,经常拜访他,派他挠痒痒的人,去找他的老板,帮助乔治解决自己的障碍,等等,等等。 

Sometimes 乔治 is so key to the Scrum team for a Sprint or two, that we have him come to the Daily Scrum every day to report on his progress.  Sometimes we have somewhat formal ‘weekly’ meetings with 乔治.

最主要的是:我们添加到‘Scrum’足以使George和Dept 1协同工作的其他东西。有时我们只是接受某种程度的‘stupid stuff’从部门1开始…。但只有一段时间。

同样,每个部门或小组将有所不同。我们为第1部门所做的某些事情可能对第2部门来说是矫kill过正。因此,我们针对每个部门和每个部门调整我们的回应“George”.  Based on our team’的需要和他们是谁。因此,我们与部门3的工作方式将不同于我们与部门1和2的工作方式。

有时一个‘serious’问题来了。准备解释Scrum,解释它比其他方法具有更低的风险,以及为什么它不需要(完全)遵守我们一直在做的通常的BS官僚作风。但是要学会以一种很好的,非对抗性的方式来说这句话。这听起来(并)支持您公司的主要业务驱动力(“我们必须有更快的上市时间”, “we must reduce costs”或其他)。但是要合理。弯曲’em but don’t break ’em。请记住,变更组织需要时间,而且其中很多时间都是基于商誉。因此,增加您的商誉资本并明智地使用它。  

更换组织需要时间。继续插电,但有合理的期望。你不’不必在第一分钟就赢得每场战斗。具有适应性。

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