我们应该计划多远?我取决于您在构建什么,何时需要完成……以及如果您不打算完成……您需要多久知道一次。如果您的目标是构建尽可能高价值的功能,不断向市场交付产品,获取实时反馈……您也许可以摆脱一次或两次冲刺的计划……也许更少。如果您的目标是提供一组特定的预定义功能,而所有这些功能都需要在本季度末完成,则可能需要安排所有三个月的时间。这并不是说我们不会检查,适应和处理现实,而是我们需要知道我们的速度是否没有趋势,以至于一切都会完成。如果我们不知道该如何做,那就不知道我们在此过程中需要进行哪些权衡。

我最近与几位客户合作,他们试图像他们正在构建的软件一样正在运行。不是。他们被要求提供特定的结果,并带有一组预定义的时间和成本约束。对于这些人来说,只计划两周的积压工作绝对是愚蠢的。他们不知道自己的表现如何违反业务的期望。他们不知道自己是否步入正轨,也不知道应该如何与企业协商范围权衡。他们没有办法确定他们的方法是否趋向和可接受的结果。现实情况是,他们将非常努力地工作,可能会提供出色的工作产品,并且仍然让他们的利益相关者感到沮丧。

制定计划并不意味着我们必须进行一次死亡游行。制定计划意味着我们有一个基准可以用来衡量。确定我们是否正在取得实现目标所必需的进展的某种方法。还记得敏捷宣言中的那句话吗?我们重视对遵循计划的转变做出回应吗?当我们重视右边的项目时,我们更重视左边的项目?计划不是问题,而是无法对变化做出反应,无法解决现实问题。如果我有固定的时间,固定的成本,固定的范围项目……我该死的更好地使用敏捷方法进行交付……这是唯一知道我是否会成功的秘诀。这是我们可以自信地让利益相关者知道我们是否步入正轨的唯一方法。

并非每个团队都需要一个项目经理……但是我认为许多人可以从一些非常好的项目管理中受益。从一开始我就是一个敏捷的项目管理人,但是我越来越相信我们需要成为团队的老师,不仅是如何自我组织,还应该如何有效地管理交付……产品或项目交付,我不知道。不在乎。自组织的团队需要具备一切必要的功能来实现增值增值……我认为,实现增量的工作产品所需的一切都包括一个懂得如何管理风险,验证假设,与利益相关者进行沟通,根据目标评估进度,并知道什么时候不正常。可以是采购订单,ScrumMaster或团队中的其他人……同样,这没关系。

重要的是项目管理正在发生……无论是谁做。

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