敏捷 Transformation and the Chasm

在他的书中“穿越鸿沟“,Geoffrey Moore描述了由于概念上的原因,难以创建受欢迎的新产品“chasm” between the first people who adopt a new product and those who come later.  He describes five types of people in relation to how they adopt new products:

  • 创新者–始终积极寻找并尝试尖端的新产品。
  • 早期采用者–尝试新事物很兴奋,但是在消除最严重的“错误”之后。
  • 然后就是鸿沟–许多产品在这里失败了。
  • 早期多数–愿意尝试新事物,但需要有力的推荐或真实世界的证明。
  • 后期多数人–在采用产品之前,需要经过时间检验的证明。
  • 落伍者–拒绝改变,不愿采取任何措施而没有强烈的个人动机。

这种产品采用行为通常也适用于新想法,当然, 敏捷 Transformation [Agile Transformation vs. 敏捷 Adoption] in particular.

“鸿沟”模式的含义

试图做一个组织的组织 敏捷 Transformation [科特’■8步变更模型]应该了解如何使用此模型来确保长期成功。该图说明了概念(单击以查看完整尺寸):

穿越鸿沟 and 敏捷 Transformation

首先,组织应通过寻找创新者和早期采用者来开始转型。然后可以招募这些人来运行最初的试点项目。他们会充满热情,通常会适应敏捷性要求的新行为和思维方式。如果他们得到经理的适当支持,它们也将取得成功–至少在有限的试验环境内。此处的成功意味着试点项目可以交付价值,有效地使用反馈,并且参与者(团队成员和利益相关者)将对结果感到满意。

在此阶段,最好避免将人员从早期多数,晚期多数或落后团体中选拔出来。这些人将倾向于拖延试点项目的结果。这是运行试验程序的常见错误,并导致令人沮丧的结果。帮助在这两个群体之间进行过滤的一种方法就是简单地请志愿者参加试点项目。创新者和早期采用者将更有可能自愿发起一项新计划。

在试点项目显示出良好效果之后,下一步就是进行总体部署。在此步骤中,您现在将与早期和晚期大多数人一起工作。这些人需要更多实质性支持来改变这种性质。他们将需要强化培训,并以辅导和指导的形式进行培训。这种手握可能部分来自您的创新者和早期采用者。试点项目的一些参与者将渴望分享他们的成功。从这些中,您需要仔细选择并准备一些将担任内部教练的人。如果您是一个小型组织,或者希望快速进行转型,则可能还需要从组织外部聘请教练。

多数人的早期和晚期都需要收益和保证的证据,即风险最小或可以减轻。这些证据部分来自您的试点项目。但是,这可能还不够。该小组还有另外两个重要的证据来源:领导团队和外部专家。

领导团队必须致力于敏捷性的转变,并可以通过以敏捷团队的身份进行自己的管理工作来证明这一承诺。敏捷过程的确切细节不必与员工团队的细节相同,但应该可以识别为相似的细节。同样,这个“敏捷转型团队”必须在常规部署期间使其非常明显。这可以通过沟通以及在中央会议室或牛棚中占据明显的位置来完成。同样,这个敏捷转型团队必须勤奋工作,以消除员工团队在一般部署期间提出的障碍。

第二个证据来源来自外部来源。已发表的案例研究是有价值的资源。但是,对知名专家的外部支持进行可见的管理投资具有巨大价值。这可以采取培训,指导,咨询以及非正式的“午餐和学习”会议,市政厅会议等形式。在聘请专家时,敏捷转型团队必须按照他们的建议行事,否则早期和晚期多数人会将其视为虚伪的标志。

推出的最后阶段是应对落后者。在大多数情况下,这是为这些人做死的提议。参加该计划并像忠诚的员工一样参与进来,或者离开组织。如果您的组织足够大,您可能已经观察到其中一些人在常规部署中离开了组织。

对于某些组织而言,此转换过程可能需要很多年。一个拥有数千人的组织应该预期至少要在试点项目上工作一年,而一般的部署至少要三年。通常会更长一些。祝您敏捷转换工作顺利!

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