具体说说敏捷转型，’这是一个巨大的话题，我’我经常发现自己想尽办法如何解释它以及从哪里开始。根据我自己的经验，在英国成功转型了两家大型媒体公司之后，我发现需要解决6个广泛的领域，才能成功实现向真正的转型。“agile organisation”。它们显示在下图中：
首先是愿景。当有真正的业务需求时，任何转换都将始终保持最佳状态。“If we don’t change, we’re out of business”. “为了生存，我们需要对客户需求做出更快速的响应并尽早交付价值”. “在竞争日益激烈的市场中，我们需要更快地推向市场，否则我们可以’t compete”. I’确保您知道图片！如果每个人都清楚这一要务，从组织的最高层清楚地阐明了这一要务，并且得到了员工的广泛认可，那么它将大有帮助。当然啦’敏捷可能’解决方案，但我’我谈论的是人们公认的渴望敏捷应对这些挑战的案例。
接下来的四点是成功转型必须解决的所有问题：
- 结构体 –组织结构可能需要更改，以使团队在敏捷环境中取得成功。小型团队，业务一致，多学科，理想地位于同一地点，面向产品，共享目标，持久的团队等。这还可能包括更改IT组织的充值或资金模型。
- 原则 –当然这是关于‘being agile’, not just ‘doing agile’。敏捷宣言的4条原则，精益的7条原则和 敏捷的10个关键原则 I’在我的博客上写过一些文章，试图提取所有主要敏捷方法论背后的关键原理。
- 实践 –这显然是关于‘doing agile’。有最流行的Scrum，XP和Lean / Kanban方法论，以及敏捷团队最常用的一套实践。
- 技术 – and then there’需要投资技术以支持更灵活，适应性（敏捷）的环境。诸如部署自动化，自动化测试，CI之类的东西，以及对体系结构的潜在投资，以使应用程序本质上更具适应性。
所有这一切都需要强大的领导才能。勇敢的执行者。领导才能实现所有这些改变。与我们在传统文化是指挥与控制的大多数大型组织中所看到的领导风格完全不同。这就是吉姆·海史密斯（Jim Highsmith）在出色论文中谈到的东西‘适应性领导‘.
敏捷 practices may be simple, but no wonder agile transformation is hard, especially if you’重新尝试在飞行中进行大规模更改。它’不像在改变飞机的轮子时 ’s in flight, it’更像是重新设计整个东西！
凯莉
