敏捷社区长期以来一直倡导自组织团队。但是,重点一直放在团队如何执行工作,做出技术决策等方面。在衡量项目绩效和控制措施的应用时,大多数团队仍以传统方式运作。如果授权真正专注于分散的决策和权力,那么也许是时候从财务和绩效的角度重新评估我们如何赋予团队权力。在许多情况下,我们仍将其绑定到固定计划。

我写这篇博客的灵感来自与Bjarte Bogsnes的会面(Statoil绩效管理发展部副总裁, 实施超越预算)最近在澳大利亚 ThoughtWorks Live 事件。与Bjarte交谈之后,我一直在重新阅读他的书,其中讨论了他如何帮助消除多家大型公司的预算。他获得的见解之一是思考以下问题:“我们真正将预算用于什么?”在项目方面,同样的问题可能是:“我们将项目计划用于什么?”该问题最明显的答案包括三个部分(您可能会想到其他部分):

  • 与其他活动的协调
  • 财务控制
  • 动机

Bjarte和其他人的见解是,他们将单个数字用于多种用途,并且单个数字引起了严重的问题。通过消除预算,以新的方式监控成本和收入并创建一套新的相对绩效指南,公司正在摆脱预算的束缚,并改善绩效。也许项目有相似之处。

传统上,管理人员会查看三个项目度量(进度,成本和范围),此外,他们坚持要满足所有三个计划度量 究竟,这在当今动荡的商业环境中几乎是不可能的。如果我们针对这三个方面分别采取三种措施怎么办?

  • 目标-期望的业务成果(通常是一个长期目标)
  • 预测-当前最佳结果估计
  • 约束-团队权限的限制

让我们将这些措施应用于一个传统的“预算”为25万美元的项目。我们的目标可能是200,000美元(如果一切顺利的话,可能会发生),预测为240,000美元(我们目前对总成本的估计,约束为275,000美元(该团队被授权花费此金额)。团队在“约束”时间内交付了具有预期能力(价值,而不是范围)并具有适当结果质量的项目,那么任何在20万美元至27.5万美元之间的成本都可以接受。对结果进行整体评估可以确定绩效,使项目团队有更多的回旋余地,有更多的回旋余地,并且通常可以提高绩效。

项目成功的一个关键决定因素是团队的积极性,不幸的是,大多数传统的项目控制和措施都在努力“消弱”团队。因此,即使对上述传统措施采用更广泛的限制也是不够的。传统的措施往往是棍子式的(这样做或其他方式)。丹·平克的作品一次又一次地学习 驱动器:激励我们的令人惊讶的真相研究表明,最佳动机是内在的-目的,掌握和自主-专注于积极因素,而不是消极因素。更好的项目动机是目标驱动的结果,例如客户价值交付和质量(请参见 敏捷 Triangle 有关更多信息)。更好的动机是相对的比较措施,而不是绝对数字。更好的激励因素是使团队更有自主权的激励因素,其中包括在成本,范围和进度等方面的回旋余地。使团队有远见,促进他们的自我组织,并提供约束(宽松的界限),从而鼓励他们在解决方案中发挥创造力和创新性。

给人们伸展的目标可能会激发他们的动机,但是如果将他们与潜在的惩罚性行动联系在一起(如果未能实现),他们的动机价值就会丧失。动机需要专注于愿景和目标,而不是惩罚人。当人们认为自己将根据计划进行判断时,他们很可能会捏造计划,有时甚至是实际情况。因此,将计划分为两个数字,每个都有特定的目的-一个基于业务需求的目标,代表一个扩展目标,而预测(定期不定期)是对结果的最佳估计。

但是,总是有人说,成本控制该怎么办(它似乎总是与成本控制有关,而不是价值交付)?答案是:1)仔细跟踪实际成本并观察趋势,以及2)为每个项目建立权限约束(限制)。这种约束应该是慷慨的,而不是繁重的。预计超出限制的项目将需要进一步审查,并可能需要额外的资金(或终止)。这里最大的区别是预测成本与成本约束之间的差异。

项目团队还需要与其他人(团队,项目,部门等)进行协调,通常是在进度方面。预测是用于协调的数字。如果目标确实是延伸目标-可以说有50/50的几率实现目标,那么他们就不应将目标作为计划的基础,而应该预测目标-我们对结果的最佳估计。通过同时使用这两种措施,可以改善协调和动力。

为了使评估系统正常工作,必须完成两件事。首先,每个人,经理和团队成员都必须了解每种数字背后的原理。其次,每个人都需要从整体上评估结果。每个数字都有其目的,但是要通过整体考虑所有数字来评估性能。没有一个数字甚至是一系列数字都不足以完全评估诸如项目之类的复杂项目。绩效评估应关注价值和质量等维度,其次要关注成本或范围等约束。

任何指标体系都可以玩。任何度量标准系统的成功或失败取决于管理者和领导者应用该系统的意图。正如新不伦瑞克大学商学院院长罗伯·奥斯丁(Rob Austin)在 衡量和管理组织绩效 (1996年),“如果本书传达出一个单一的信息,那就是信任,诚实和善意在许多社会环境中都比验证,狡猾和自利更有效。”

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