上周，我在Winston-Salem主持了CSPO中级课程。一些好的问题。一个主题是关于敏捷转型。
这个想法很简单，并且有很多名字。一种说法：只有通过改变文化和许多当前的“做事方式”，公司才能充分认识到精益敏捷敏捷的价值。因此，有两个相关的说法：
“文化吃早餐的策略。”
“一旦实施了Scrum，一切都必须改变。”但是，在我讨论这些内容（两者都是有用的，但都不能完全正确）之前，让我讨论一下敏捷转换的意义。大多数公司通常从一到两个试点Scrum团队开始。
然后他们扩展为说5个Scrum团队。
然后他们可以注意到，一些经理正在着手解决这五个团队的障碍。有人建议由这些经理组成的“障碍消除小组”。他们的行为像Scrum团队一样，只是他们的产品积压来自5个Scrum团队的障碍。
然后，他们决定扩展到更多团队。现在人们开始以更大的方式注意到各种“文化”障碍。我们如何补偿人员，向谁报告人员，绩效评估，管理指标，不同部门之间的相互作用等等，等等。
人们还注意到，启动团队是认真的努力。培训费用高昂，难以安排很多人。团队应配备敏捷教练；如何安排。团队需要团队室。您如何控制旧团队不退缩。管理人员（业务和技术）是否真正了解敏捷目标？
该公司听说在此阶段其他公司也经历了“敏捷转型”。他们想知道这意味着什么以及如何做到这一点。
我们，以及许多经验丰富的教练，都推荐一个“敏捷转型团队”。这里的概念是一些高级管理人员承担“转型故事”，就像Scrum团队一样。
首先，我们强烈赞成这种方法，但这很难，而且必须专业地完成。
与此有关的一些问题：
1.故事含糊不清或庞大。示例：“更改瀑布式思维方式。”好主意，但是您怎么证明自己做到了？
2.团队是资深人士。意思是，他们忘记了如何作为一个真正的团队工作，而忘记了如何进行“实际工作”。但是需要一些高级人才，或者这个团队没有影响力。
3.团队主要是资深人士。含义：谁会做一些实际的工作。我们建议团队中少一些高级人员，他们会做更多实际的工作。
4.您如何衡量团队的生产力？这很难，但是如果他们不能以某种方式显示某些“数据”，那么您如何确定收益是否值得付出代价呢？
另外两个关键思想：
答：应该有高层领导。如果我们在谈论通用电气，也许杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）不必“敏捷”敏捷，但相当资深的人却可以。以获得最大利益。
B /应该从底层开始领导。如果高级人员知道“真实的人”也喜欢敏捷，那么他们会更愿意拉敏捷。自下而上的领导能力意味着建立和扩展敏捷性的热情。采取一些行动来实现这一目标。
这个巨大话题的开始…
