编辑过的用例相关性缩略图

定义和构建 a 最小的可行产品要比听起来难得多。发现那个“one thing” you can do, which people want, 是 really about a lot more than picking 一件事.  It 是 a combination of solving 的最小的有价值的问题 和 all of 的other things that go with 它.  Solving for both the 由外而内 needs 和 the 反了 goals is critical.

从冰山开始

image of iceberg showing 的massive hidden parts

丰富 Mironov’s 很棒的文章 DIY幻觉,谈到了让团队专注于构建重要内容(而不是构建以其他方式更容易获得的内容)的重要性。想象一下,您的团队正在构建一个移动应用程序。现在想象您的团队正在建立– from scratch – CRM系统,可让您跟踪安装该应用程序的所有用户。或想象他们正在建立票务系统– from scratch –使您可以跟踪开发团队在功能请求和错误修复方面的进度。

框架环境

I introduced 的Andy Polaine’在不同环境中进行设计的概念 去年有关路线图和功能列表的文章。相同的模式/概念在这里适用。

丰富’s 文章 describes a micro-version of 的classic 购买,建造,合作伙伴 决定。几时 你的团队 就开发人员或他们需要的其他基础设施做出决策,这正是它的感觉和外观。

Pop up 至 的broader organization-level context, 和 now 它 是 的classic MBA version – do we build a new 产品 至 complete our portfolio?  Or do we partner with someone else 至 include their 产品?  Or maybe acquiring that partner (or just 的product) makes 的most sense.

这些决定都牢牢地存在于 反了 考虑产品的一面。怎么样呢 由外而内 构架?  您的客户正在  购买,建造,合作伙伴 有关您产品的决定。  How do you make sure 的right answer 为他们 是 “buy?”

另一个冰山-强调隐藏的内容

重要的一点 丰富&#8217;s 文章 是 that 的work you need 至 do (to roll your own <insert system here>) 是 much 大一点 than a shallow analysis would lead you 至 believe.  The same 是 true about defining a minimum viable 产品.  You customers will need 至 solve more than 的single problem on which you begin your focus.

最低价值问题

I&#8217; m将在接下来的几周中仅谈论最小的有价值的问题,而不是最小的可行产品,以此作为实验,看看它是否能加速我团队的思维转变。 [我昨天在与高管的一次会议中辞去了任期(自我&#8217; m打字)说明我们的产品专注于完全解决最小的有价值的问题,并获得了一些小小的点头,但没有直接评论。]

在我心中,我记得阅读 史蒂夫·约翰逊 报价 赛义德·汗 说最低限度的可行产品实际上是&#8220;至少您能做。&#8221;  I hope 它&#8217;是的,我喜欢那句话。我不&#8217;t know if that&#8217;实际上是我听到的地方,但让&#8217;s make 它 quotable, 和 see if some tweets cause 的original author 至 magically appear.  一个 MVP 是 literally 的least you could do with your #product.

US quarter featuring 的state of Texas

Why make 的distinction between 产品 和 问题?两个原因&#8211;一种哲学,一种实践。

哲学肥皂盒

客户经常从我这里得到的一件事是,我&#8217; m加入团队&#8220;新鲜的眼睛&#8221; 和 一件事 I bring 是 an external perspective on what they are doing 和 plan 至 do.  It affords me an opportunity 至 help shift 的perspective of 的team from 反了 至 由外而内.  In other words, being driven by 的needs of 的market.  At 的product-level of context, this usually means being driven by 的problems a particular set of users are trying 至 solve.  Introducing &#8220;问题&#8220; as a 至tem in many conversations helps reinforce 和 subtly shift conversations over time.  The longer I work with a particular team, 的more I see 的results of this.

当人们谈论 的product 他们通常在谈论&#8220;我们(将)制造此东西。&#8221;  That&#8217;在确保产品市场契合度方面,对我来说,价值不及人们在谈论 的problem 我们正在解决。一世&#8217;m on a team in 的early discovery 和 definition phases.

We get more value from conversations about why someone will use 的product than discussions around how 的product will work.  We get more value from conversations around how 的product will be used than from discussions around how much 它 costs 至 make 的product.

实践思维

杰夫·帕顿(Jeff Patton)的素描最好地描述了沟通中的一项巨大挑战&#8217; s来自他的书 用户故事映射.

三个人发现他们实际上不同意[较大版本,请购买杰夫&#8217;s book]。

当人们谈论&#8220;the 产品,&#8221; in my experience, everyone in 的room will happily carry 的conversation forward, each referring 至 &#8220;the 产品&#8221;没有人确切说明它们的意思。

当人们谈论&#8220;the 问题&#8221; we intend 的product 至 be used 至 help solve, 它 是 common for 的conversation 至 reiterate, refine, or at least reference which 问题 we&#8217;正在谈论。

我不&#8217;不知道为什么这些游戏会以不同的方式播放,但它们似乎会这样做。也许我们&#8217;ve got a cognitive psychologist in 的audience who can shed some light?

Regardless, 的minimum valuable 问题 人们似乎很乐意在谈话中进行澄清。

Solving 的Problem

I get 至 stand on 的shoulders of another giant, Gojko Adzic和他的书, 影响映射,作为我的个人产品管理久柔。五条&#8217; s方法可以帮助我非常快速地定义含义 给我的用户 解决他或她的问题。

By focusing on 的outcomes (there are, in fact, many ways 至 get 至 this &#8211;我刚好找到Gojko&#8217;s 至 be compelling), you discover that solving 的problem you originally intended 至 solve may not be sufficient.

您的最低可行产品可能可以解决一半的问题。  解决一半问题就是创造一半产品。在某些情况下,这很有意义&#8211;拆分故事,增量交付等。&#8217;很长一段时间都没有意义。

您多长时间购买一次针对您问题的解决方案&#8217;re facing?  When 的brake lights on your car go out, would you ask 的mechanic 至 just fix one of them right now, 和 schedule a follow-up visit next month 至 repair 的other one?

Defining 的minimum valuable 问题  defining 的minimum viable 产品.

最小的有价值的问题是您完全解决的问题。您只能在非常狭窄的上下文或范围内解决它。您可能只为一小部分用户或您最终市场的一部分解决此问题。您可能只能解决适当的问题,而不能创建真正的竞争解决方案。但是对于那种客户,在那种情况下,您已经完全解决了。

记得&#8211;你增加收入 一次一位客户.  This sounds like a platitude, but reverse 的perspective.  That one customer 是 considering multiple vendors for that one sale.  Will 的customer pick 的vendor who 是 mediocre (and also mediocre for other customers), or will 的customer pick 的vendor who 是 perfect 为他们 (even if imperfect for other customers)?

The Problems Behind 的Problem

用户故事的依赖关系图[大一点]

The above diagram 是 a real view of 的dependencies of an ecosystem for a 产品.  It 是 blurred out because 它 是 real.  What 它 shows, in 的upper left corner 是 的&#8220;target 问题&#8221;有待解决。该目标是最小有价值问题的候选者。

每个红色连接表示&#8220;requires&#8221;因为对于给定的用户来说,解决其模糊框中的问题需要其他用户的帮助。然后,其他用户必须解决以下问题:&#8220;帮助第一个用户。&#8221;或可能存在像&#8220;监视[第一个用户组]解决他们问题的性能,因此我们可以对解决方案进行微调。&#8221;  When you&#8217;在进行服务工作或设计整体产品时,您会在每次参与中看到(或应该看到)这一点。

In 的ecosystem of a complex 问题-space, we discover that there are multiple parties associated with 充分解决 的user&#8217;s 问题.  Each different color of user reflects a different user involved in 的solution of 的focus 问题 for 的focus user.  This web of interdependent 问题s 是 的rest of 的iceberg.

洋葱图

一个 洋葱图 对于这个相同的问题空间,我们还可以非常快速地看到(即使是经过编辑的版本)存在三个系统(或系统接口),通过这些系统,不同的用户可以直接或间接地使用我们的产品来解决他们的问题。

Bridging 的Process Gap

这些对问题空间的看法有助于我们确保我们正在解决一个有价值的问题&#8211;这是我对可行产品的首选定义。作为奖励,它们有助于弥合产品管理团队的抽象思维与将创建解决方案的工程团队与想要实现此目标的执行团队之间的具体思维之间的鸿沟&#8220;know what  是。&#8221;

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2 Responses

  1. 这种设计令人难以置信!您当然知道如何保持
    读者很开心。在您的智慧和您的视频之间,我几乎被感动创建了自己的博客(嗯,
    几乎…哈哈!)我真的很喜欢你不得不说的话
    不仅如此,您如何展示它。太酷了!

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