Why do so many companies fail at scaling 敏捷?

A battle-scarred 交货 Director, I’ve been in the 敏捷 world for a while now, and still the debate rages on; why is 敏捷 so hard to scale successfully? And what if anything, can we do about it?
面试问题通常着重于人们使用SAFe和DAD等扩展框架的经验。但是,并不是所有的经验都是积极的,它可以帮助公司和工人理解原因。因此,我不禁思索我有机会与之合作的各个组织,项目和团队,我一直不愿参加的增长战略对话以及我参加的讲座/会议。我意识到这个长柄是真的,但事实并非如此’不必是这种方式。
Yes, 敏捷 doesn’t scale… 但仅在 隔离。
The very nature of 敏捷 and the key to its success, is often the key to its downfall. 敏捷 advocates moving quickly; delivering as fast as possible, iterating wildly… but is the company or organisation structured to support it? An obvious question perhaps, but from experience, it’s often the missing puzzle piece. Scaling 敏捷 is so often seen as a failure – but for the vast majority, the organisation is unable to support the growth of its 敏捷 community.
我经常发现自己回到了这个 文章 from the GDS team about 敏捷 governance and agree that to avoid failing, 需要提出正确的问题 之前 你先来:
 
是否在组织的适当级别上授权了适当的人员来制定决策?

  • 敏捷需要自治。最接近问题的人员通常是最有能力解决该问题的人员,但是他们需要有能力这样做。如果您经常听到“我们需要逐步解决此问题”一词–您可能没有快速行动所需的自主权。这在管理团队之间的依存关系中同样重要,解决这些依存关系的最佳人选是团队本身。但是如果每个决定都必须经过仲裁,那么您将减慢多个团队的工作速度。为团队找到解决这些问题的无摩擦方法,是大规模交付的关键。

 
您是否有合适的人员以正确的方式支持团队?

  • 与上述观点非常相似,拥有合适的人员支持团队至关重要。如果团队领导层花时间解决招聘,预算和业务运营问题–他们不专注于交付,这会减慢您的速度。企业可以通过不同的方式来解决这一问题,例如通过矩阵结构,臭名昭著的“Spotify模型氏族和行会或实践社区–所有这些实际上都是在分配负载,以便在适当的时间让适当的人员参与进来。没有“魔杖”–每个组织都需要制定出最适合自己的环境。

 
您的组织是否有多个交付团队可以争取的单个明确目标?

  • 当我与高级技术主管交谈时,我会回覆的一句话是“人类水平而不是垂直地缩放”。达到这样的程度,您所拥有的人员只能产生如此多的吞吐量,因此唯一的选择就是增加更多的人员。当您向池中添加更多人员时,需要确保他们对目标有相同的理解。如果他们朝自己的方向出发,就好比为具有不同配置的集群添加服务,并且造成的损失多于好处。确保每个人都朝着同一个方向努力,这对于大规模交付至关重要。

 
谁将负责扩展过程的每个部分?

  • 缩放比例需要计划-不是通过图表和日期来计划的,而是要经过精心设计的。目标是找到适合您的组织的模式,以便可以复制它。与在团队级别管理流程一样,您可以授权团队或个人来管理流程。以我的经验,这是最成功的,如果由一个个人来管理,而他的唯一重点是扩展过程。重要的是,还有一个知道如何驾驭组织的人。这是一种强烈的情境练习,将需要温柔和坚韧。

 
Every organisation is different, and as a result, all efforts to scale 敏捷 will be different. Some may already have the organisational structure to support a scaling delivery team, but all too often it’s an afterthought and by then, too late.
If you haven’t prepared the business for 敏捷 at scale, but want to push ahead anyway then heed this warning: 一个愚蠢的人确实在沙子上盖了房子。
 

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One Response

  1. 麦克风,
    I am new in 敏捷 and have just started learning its concept until I came across with your 文章. I fully agree with the notion that you have presented here especially the required questions and not just right questions to be asked to prevent failing on scaling 敏捷. However, as a new disciple of 敏捷 and have just started building and accepting the 敏捷 methodology, I was on the understanding that to be 敏捷 you have to think 敏捷 and act 敏捷.
    What is the point of scaling 敏捷 if it’s working successfully? Even if you have the right people empowered to make a decision, the right people to support the team, a clear organizational objective, and have identified the team or individual to take ownership in managing and focusing on the process of scaling. Do you really need to scale 敏捷 and what would be the consequences of not having the plan incorporated into the organization’s structure?
    谢谢,
    埃德·曼纳兰桑

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