视力不清或传达错误的挑战

当我们帮助公司度过复杂的转型期时,我想深入了解“‘vision’,之前由Kelly Waters涉及。特别探讨它如何在帮助人们理解变更与公司之间的联系方面发挥关键作用’是成功还是生存。
Why is 视力 needed?
每个初创公司或组织都需要有一个“愿景”,并且会在旅程的开始就拥有愿景,但是  在转型的任何时候都特别重要。它需要详细说明公司正在努力实现的长期目标以及原因。例如,出版商从印刷转向数字,或从广告转向其他收入模式。没有这种变革的愿景,它就变得难以实现,因为无法在努力的人们的眼中看到它。
Examples of successful, transformative 视力 statements can be seen through TED的 从2002年的营利性会议公司发展到非营利性活动,传播值得传播的想法 ' 要么 巴塔哥尼亚的 :‘ 打造最佳产品,不造成不必要的伤害,利用业务来激发并实施应对环境危机的解决方案 ’。
沟通不畅的挑战
Outlining company 视力 and new goals is always very important, but it means little if there is a later miscommunication or complete failure to translate it down the chain. While it may not be deliberate –甚至知道– miscommunication around 视力 can be fatal.
那么,它是怎么发生的呢?有时,管理层和领导之间会讨论变革的愿景,但随后不会与关键的利益相关者,团队或新手分享。要么–在初创企业中很常见–可能会在旅程开始时就提出一个愿景,但前提是每个人都已意识到这一点,并且无需执行其他任何操作。但是,在成长或转型期间,关于公司愿景(以及地位不断变化)的持续交流可能会被遗忘,这意味着新加入的员工对此一无所知。
Other times, a revised 视力 经常交流,但还不够好。对工程师可能有影响的事情可能不适用于品牌人,反之亦然。尽管整个组织必须遵循相同的核心原则,但重要的是,愿景应与组织的每个领域相适应并相关,并告诉他们如何以自己的方式帮助实现这一目标。
The impact of miscommunicating a 视力 for change
当没有共享的愿景或核心信息不清楚时,人们便开始朝着彼此不同的方向前进。混乱统治了,员工开始致力于他们认为正确的事情,以及相反可能与既定的公司目标相抵触的事情。正如我所看到的那样,如果他们被迫这样做或没有从中获得任何好处,人们很快就会对产品感到幻灭和脱离,从而使产品的开发处于危险之中。
A lack of 视力 or miscommunication also makes management look inconsistent or, worse, disinterested. This leads to people failing to buy into the culture, an inability to connect the dots or failure to recognise where they fit into the bigger picture, and therefore 怎么样 they’re involved in delivering that 视力.
On a wider level, a mis- or non-communicated 视力 impacts both retention and recruitment. Not defining a transformative 视力 results in a higher employee turnover as they don’t know 为什么 the company is doing what they are now doing, and 怎么样 they help, therefore becoming disenfranchised with the company.
在我25年的经验中,我已经多次看到这种情况。有一次,一家公司正在构建一个看似相同的平台。尽管您可以认为这是有原因的,但始终没有弄清楚该原因是什么,或将带来什么好处,这使员工感到不安。要说清楚这是关于节省成本,优化或弹性等方面的,这很容易,但是开发团队却被告知:“ 去做就对了 ”。人们开始幻灭,对领导失去信心,甚至有人用脚投票并辞职。
When combined with goals, and objectives, strategic decisions and intent, 视力 has been 显示 是提高整体组织绩效的关键因素。它遵循 therefore that this is a direct consequence of people understanding a 视力 for change and their role in bringing it to fruition on both an individual and team-level. Time therefore needs to be spent thinking not only about the 视力 itself, but 怎么样 it should be adapted for a particular audience.
良好的沟通是什么样的?
几年前,我与 client who was operating post-merger and despite facing huge transformation efforts, navigated it successfully by sharing their 视力 widely and repeatedly. The company had a large programme of work, with several brands and their respective teams under one umbrella, so needed to refine and unify its systems.
领导力首先通过传达他们希望公司前进的方向和方式开始这一过程,而且还– and this is key – 为什么 . The plan and reasons behind the 视力 were written on the walls of offices, referenced at the start of all presentations and status emails, and in town halls / broadcasts. The approach was essentially ‘the more information, the better’ and so the company 视力 was disseminated via several different channels and regularly.
转型的总体目标是通过优化节省成本 –任何无法创造价值的事物都需要进行标准化和升级。投资于人员的再培训和重新使用,以便他们可以使用核心系统并可以在任何品牌中进行部署,同时仍保留单个品牌标识及其产品以使客户受益。
Sharing a 视力 for change the right way
It is ultimately the responsibility of leadership to redevelop a clear 视力 and purpose for an organisation’s future and –与管理层一起–确保将其适当翻译到每个部门或团队,并链接到他们的特定目的。
正确有效地执行此操作的方法有三点。首先,如果遗失了,请重新考虑愿景以及原因–如果原始版本有效,那太好了。如果它在变更期间消失了,则可能是弹性不足或相关性不足。尽管愿景声明可以(并且应该)适应增长和新企业的需求,但核心信息和价值观必须无处不在,持久,协作,可管理。
第二–对所有人来说很重要 为什么 the 视力 has been successful, and 怎么样 他们会知道什么时候有。一旦达成共识,领导层就需要找到一种方法来使其可定义,并且最重要的是可衡量的。如果您打算成为X的市场领导者,则需要确定这意味着什么以及如何评估它的有效性,即它的营业额是否比您的前三名竞争对手高或比去年更大?如果是后者,则在达到预定义的百分比时,您的愿景就成功了。
最后,虽然听起来很简单,但该声明需要以书面形式共享:内部网,网站,战略文档,路线图,新闻通讯等,并在全体员工,团队工作日和一对一审查中与员工进行口头交流。并经常这样做–在正确的时间共享共享所花费的时间将节省时间和失败所产生的费用。
在入职过程中,与新手再次进行沟通,但理想情况下,在任何招聘过程的开始都将分享愿景–尤其是在招募人员协助转型的情况下。这样,更容易确保将合适的人吸引到公司的未来理想中,并过滤掉那些没有真正共享理想的人。
Remember, a clear and well communicated 视力 may sound easy, but it isn’这可能是决定成功机会或成败机会的事情。

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