成果//如何成为更具数据驱动力的组织

成果//如何成为更具数据驱动力的组织

在我们的文章中 如何成为一个更加数据驱动的组织,我们谈到了成果,为了成为一个以数据为导向的组织,我们需要从头开始–也就是说,我们想成为哪里,以及我们如何衡量在那段旅程中的成功。

在本文中,我们谈到了结果的必要性,OKR(目标和主要结果)如何在过去几年中成为流行的工具,以驱动基于结果的思维和策略,然后挖掘各种类型的指标,用作实现这些结果或OKR的指标。

现在,我们需要更深入地研究数据驱动和以结果为中心的过程中存在陷阱,并且本文将提供清晰的细分以及如何定义更好的数据驱动结果的示例。

您是目标,结果还是产出驱动的?

目标,产出和结果之间存在差异: 

  • 目的 –理想的业务成果
    • 示例:增加电子商务收入
  • 结果 –推动业务成果的期望行为
    • 示例:增加平均订单价值或购物篮大小(每位客户每笔订单花费的金额)
  • 产出 –您提供的内容可能会影响行为变化,从而推动业务成果
    • 示例:在结帐流程中构建新功能,以建议用户也可能购买的其他产品

有了这些,它’容易陷入驱动输出或驱动目标的陷阱,而无需真正考虑和衡量我们想要实现的将所有目标连接在一起的预期结果。

产品管理组织的关键功能之一是以这种方式使用结果和实验技术:

  • 我们试图推动什么价值? (目的)
  • 决定该值的指标是什么?我们希望在多大程度上改变它? (结果)
  • 我们可以提供哪些功能/增强功能并进行试验,以了解它如何影响指标以及如何发挥作用? (输出)

领先指标和落后指标

确定结果时,区分领先指标和滞后指标很重要。 

滞后指标是您从过去测量的结果,或者可能需要一定时间才能收集到的指标,这将表明进度– so last month’例如销售。您现在可以算出领先指标,这将显示对落后指标的影响–因此,例如网站的访问者,即更多的访问者很可能带来更多的销售。

原因’区分它们很重要是因为仅依赖落后的指标可能会导致您仅在出现问题后才注意到问题’可能为时已晚,而领先的指标可能会提前警告您可以采取措施。

将其与OKR连接在一起

OKR(目标和关键结果)已成为一种有效且流行的工具,因为它们可以帮助您将工作与全局(目标)联系起来,并且可以确保您朝着成果(关键结果)方向发展。 

虽然OKR听起来是个好主意,但如果结构不正确,它们可能是成功的错误指标,并给人以错误的成就感,或者由于专注于错误的事情而导致驾驶失败。 

那么,您如何编写好的OKR?将关键结果视为结果。在上面的示例中,增加了平均订单价值或购物篮大小(每个客户在每个订单上花费的金额)。结果帮助您编写更好的OKR,因为它们使您可以从细节中退后一步,并考虑要达到的业务成果。 

当然,组织越复杂和规模越大,组织中不同部门或层级存在的目标和关键结果就越复杂,因此构造OKR的层次结构需要仔细考虑和计划。

还需要适当考虑在实施和持续支持实施有效的OKR期间需要开发和支持的技能,能力和文化变革。

您是否使用路线图显示输出或结果?

长期计划的关键工具之一是路线图,但是路线图通常侧重于输出(即什么时候将交付什么东西)而不是结果(即我们想要在什么时候实现什么结果)。 

在实施OKR和基于结果的思考时,重要的是以相同的方式枢转计划和策略,并在适当的支持和发展下做出贡献,推动和使用策略和计划的人员得到支持。

同样,许多公司围绕产出而不是结果来组织他们的团队。常用‘feature teams’就是一个例子。另一种方法是围绕结果组织团队,为团队提供明确的,可衡量的,面向结果的目标,并赋予他们更多的能力和自主权,以试验推动结果的因素。 

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